1.)
Definisi leadership menurut George R.
Terry (yang dikutip dari Sutarto, 1998 : 17) Kepemimpinan adalah hubungan yang
ada dalam diri seseorang atau pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk bekerja
secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
A.)
Definisi/ pengertian teori perilaku teori x dan teori y (X Y behaciour theory)
Douglas Mcgregor Teori
prilaku adalah teori yang menjelaskan bahwa suatu perilaku tertentu dapat
membedakan pemimpin dan bukan pemimpin pada orang-orang. Konsep teori X dan Y
dikemukakan oleh Douglas McGregor dalam buku The Human Side Enterprise di mana
para manajer / pemimpin organisasi perusahaan memiliki dua jenis pandangan
terhadap para pegawai / karyawan yaitu teori x atau teori y.
- Teori X
Teori ini
menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka
bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan
perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam
bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat
bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
-Teori Y
Teori ini
memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan
sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara
ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja
sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi,
kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan
kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki
dalam bekerja.
Penelitian teori
x dan y menghasilkan teori gaya kepemimpinan ohio state yang membagi
kepemimpinan berdasarkan skala pertimbangan dan penciptaan struktur. Teori Z
dapat anda baca di artikel lain di situs organisasi.org ini. Gunakan fasilitas
pencarian yang ada untuk menemukan apa yang anda butuhkan.
B.)
Rensis
Linkert dari Universitas Michighan mengembangkan model peniti penyambung
(linking pin model) yang menggambarkan struktur organisasi. Menurut Luthans
(1973) struktur peniti penyambung ini cenderung menekankan dan memudahkan apa
yang seharusnya terjadi dalam struktur klasik yang birokratik. Ciri organisasi
berstruktur peniti penyambung adalah lambatnya tindakan kelompok, hal ini harus
diimbangi dengan memanfaatkan partisipasi yang positif.
Bila seseorang
memperhatikan dan memelihara pekerjanya dengan baik maka operasional organisasi
akan membaik.
Fungsi-fungsi
manajemen berlangsung dalam empat sistem:
Sistem Pertama:
Sistem yang penuh tekanan dan otoriter dimana segala sesuatu diperintahkan
dengan tangan besi dan tidak memerlukan umpan balik. Atasan tidak memiliki
kepercayaan terhadap bawahan dan bawahan tidak memiliki kewenangan untuk
mendiskusikan pekerjaannya dengan atasan. Akibat dari konsep ini adalah
ketakutan, ancaman dan hukuman jika tidak selesai. Proses komunikasi lebih
banyak dari atas kebawah.
Sistem Kedua:
Sistem yang lebih lunak dan otoriter dimana manajer lebih sensitif terhadap
kebutuhan karyawan. Manajemen berkenan untuk percaya pada bawahan dalam
hubungan atasan dan bawahan, keputusan ada di atas namun ada kesempatan bagi
bawahan untuk turut memberikan masukan atas keputusan itu.
Sistem Ketiga:
Sistem konsultatif dimana pimpinan mencari masukan dari karyawan. Disini
karyawan bebas berhubungan dan berdiskusi dengan atasan dan interaksi antara
pimpinan dan karyawan nyata. Keputusan di tangan atasan, namun karyawan
memiliki andil dalam keputusan tersebut.
Sistem Keempat:
Sistem partisipan dimana pekerja berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan.
Disini manajemen percaya sepenuhnya pada bawahan dan mereka dapat membuat
keputusan. Alur informasi keatas, kebawah, dan menyilang. Komunikasi kebawah
pada umumnya diterima, jika tidak dapat dipastikan dan diperbolehkan ada
diskusi antara karyawan dan manajer. Interaksi dalam sistem terbangun,
komunikasi keatas umumnya akurat dan manajer menanggapi umpan balik dengan
tulus. Motivasi kerja dikembangkan dengan partisipasi yang kuat dalam
pengambilan keputusan, penetapan goal setting (tujuan) dan penilaian .
Teori empat
sistem ini menarik karena dengan penekanan pada perencanaan dan pengendalian
teori ini menjadi landasan baik untuk teori posisional dan teori hubungan antar
pribadi.
C.)
Theory
of Leadership Pattern Choice dari Tannenbaum & Scimidth
Bagaimana bisa
seorang manajer mengatakan gaya manajemen apa yang digunakan? Pada tahun 1957,
Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt menulis salah satu artikel yang paling
revolusioner yang pernah muncul dalam The Harvard Business Review. Artikel ini,
berjudul “Bagaimana Memilih sebuah Pola Kepemimpinan, adalah signifikan dalam
bahwa itu menunjukkan gaya kepemimpinan adalah pilihan manajer. Di bagian atas
diagram di bawah ini anda akan melihat akrab “Hubungan Oriented” dan “Tugas
Berorientasi” kontinum, yang juga diberi label “Demokrasi” dan “otoriter.”
Diagram
menunjukkan dimensi lain: “Sumber Otoritas”. Pada akhir demokratis diagram,
manajer memungkinkan kebebasan karyawan. Pada akhir otoriter diagram kita
melihat bahwa manajer adalah satu-satunya sumber otoritas. Kita pergi dari
otoritas buruh untuk otoritas manajer.
berkaitan dengan
masalah gaya kepemimpinan dan dengan pertanyaan seperti manajer dapat
demokratis terhadap bawahan, namun mempertahankan otoritas yang diperlukan dan
kontrol. untuk tujuan analisis mereka telah menghasilkan sebuah kontinum
perilaku kepemimpinan mulai dari autoritarian styeles di satu ekstrem ke gaya
demokratis di sisi lain, yang mereka sebut bos s-berpusat dan berpusat pada
bawahan tidak seperti orang lain model kepemimpinan berusaha untuk menyediakan
kerangka kerja untuk analisis dan pilihan individu.para penulis mengusulkan
tiga faktor utama yang menjadi pilihan tergantung pola kepemimpinan:1. kekuatan
di manajer (egattitudes, kepercayaan, nilai-nilai)2. kekuatan di bawahan
(egtheir sikap, kepercayaan, nilai dan harapan dari pemimpin)3. kekuatan dalam
situasi (egpreasure dan kendala yang dihasilkan oleh tugas-tugas, iklim
organisasi dan lain-lain faktor extrancous).
Tujuh “pola
kepemimpinan” yang diidentifikasi oleh Tannenbaum dan Schmidt. Pola
kepemimpinan ditandai dengan angka-angka di bagian bawah diagram ini mirip
dengan gaya kepemimpinan, tetapi definisi dari masing-masing terkait dengan
proses pengambilan keputusan.
Demokrasi
(hubungan berorientasi) pola kepemimpinan yang ditandai oleh penggunaan
wewenang oleh bawahan.Otoriter (tugas berorientasi) pola kepemimpinan yang
ditandai oleh penggunaan wewenang oleh pemimpin.Perhatikan bahwa sebagai
penggunaan kekuasaan oleh bawahan meningkat (gaya demokratis) penggunaan
wewenang oleh pemimpin berkurang secara proporsional.
1. Kepemimpinan Pola 1: “Pemimpin izin
bawahan berfungsi dalam batas-batas yang ditentukan oleh superior.”
Contoh: Pemimpin
memungkinkan anggota tim untuk memutuskan kapan dan seberapa sering untuk
bertemu.
2. Kepemimpinan Pola 2: “Pemimpin
mendefinisikan batas-batas, dan meminta kelompok untuk membuat keputusan.”
Contoh: Pemimpin
mengatakan bahwa anggota tim harus memenuhi setidaknya sekali seminggu, tetapi
tim bisa memutuskan mana hari adalah yang terbaik
3. Kepemimpinan Pola 3: “Pemimpin menyajikan
masalah, mendapat kelompok menunjukkan, maka pemimpin membuat keputusan.”
Contoh: Pemimpin
meminta tim untuk menyarankan hari-hari baik untuk bertemu, maka pemimpin
memutuskan hari apa tim akan bertemu.
4. Kepemimpinan Pola 4: “Pemimpin tentatif
menyajikan keputusan untuk kelompok. Keputusan dapat berubah oleh kelompok.”
Contoh: Pemimpin
kelompok bertanya apakah hari Rabu akan menjadi hari yang baik untuk bertemu.
Tim menyarankan hari-hari lain yang mungkin lebih baik.
5. Kepemimpinan Pola 5: “Pemimpin menyajikan
ide-ide dan mengundang pertanyaan.”
Contoh: Pemimpin
tim mengatakan bahwa ia sedang mempertimbangkan membuat hari Rabu untuk
pertemuan tim. Pemimpin kemudian meminta kelompok jika mereka memiliki
pertanyaan.
6. Kepemimpinan Pola 6: “Para pemimpin
membuat keputusan kemudian meyakinkan kelompok bahwa keputusan yang benar.”
Contoh: Pemimpin
mengatakan kepada anggota tim bahwa mereka akan bertemu pada hari Rabu.
Pemimpin kemudian meyakinkan anggota tim bahwa Rabu adalah hari-hari terbaik
untuk bertemu.
7. Kepemimpinan Pola 7: “Para pemimpin
membuat keputusan dan mengumumkan ke grup.”
Contoh: Pemimpin
memutuskan bahwa tim akan bertemu pada hari Rabu apakah mereka suka atau tidak,
dan mengatakan bahwa berita itu kepada tim
D.)
Modern
choice approach to participation
Teori
kepemimpinan model Vroom dan Yetton ini merupakan salah satu teori kontingensi.
Teori kepemimpinan Vroom dan Yetton disebut juga teori Normatif, karena
mengarah kepada pemberian suatu rekomendasi tentana gaya kepemimpinan yang
sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Vroom danYetton memberikan beberapa
gaya kepemimpinan yang layak untuk setiap situasi.
Berikut ini saya
akan memberikan subuah contoh pemimpin yang menggunakan gaya atau model teori
dari Vroom dan Yetton. Misalnya adalah suatu pemerintahan di dalam
masyarakat,dimana di dalam masyarakat ada ketua RT yang bertugas mimimpin
wilayah didaerah nya dan ada masyarakat sebagai anggota nya. Ketika menemui
suatu persolan atau permasalahan maka ketua RT akan mengumpulkan warga nya yang
berperan sebagai anggota untuk ikut berkumpul dan mencari pemecahan masalah
bersama-sama. Ketua RT akan menyampaikan permasalahan dan meminta saran
pemecahan kepada masyarrakatnya.Semua saran dari anggota di tampung dan dievaluasi
serta pemimpin dan para anggotanya bersama-sama mencari alternatif pemecahan
masalahnya. Semua alternative di evaluasi untuk mencapai tujuan bersama dan
untuk mencapai solusi terbaik untuk menyelesaikan persoalan. Seorang ketua RT
tidak mempengaruhi anggota masyarakat untuk mengikuti saran darinya. Seorang
ketua RT akan mengikuti saran alternatif pemecahan masalah yang menurut para
anggota nya adalah adalah alternatif yang paling baik. Seorang ketua RT akan
menerima saran pemecahan dan akan melaksanakan pemecahan yang di dukung oleh
seluruh anggota.
Menurut teori
Vroom dan Yetton seorang ketua RT menggunakan gaya kepemimpinan G-II,dimana
gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-ciri :
Pemimpin
memberitahukan persoalan kepada bawahan sebagai satu kelompok.bersama-sama
mereka ,pemimpin menghasilkan dan menilai berbagai alternativepemecahan masalah
dan berusaha untuk mencapai suatu kesetujuan atau konsensus mengenai satu
pemecahan. Peran pemimimpin mirip seorang ketua. Pemimpin tidak mencoba untuk
mempengaruhi kelompok untuk menerima pemecahan. Pemempin bersedia untuk
menerima dan melaksanakan setiap pemecahan yang didukung oleh seluruh anggota
kelompok.
1.)
Contingency
theory of leadership dari fiedler
2.)
Model
contingency dari kepemimpinan yang efektif dikembangkan oleh Fiedler (1967).
Menurut model ini, maka the performance of the group is contingent upon both
the motivation system of the leader and the degree to which the situational
favorableness(Fiedler, 1974; 73). Dengan perkataan lain, tinggi rendahnya
prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh system motivasi dari pemimpin dan
sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi
tertentu.
3.)
Untuk
menilai system motivai dari pemimpin, pemimpin harus mengisi suatu skala dalam
bentuk skala semantic differential suatu skala yang terdiri dari 16 butir
bipolar
4.)
Bagian
dari skala Semantic Differential dari Rekan Kerja yang Paling Tidak DIsenangi.
5.)
Think
of the Person with Whom You Can Work Least Weit. He May Be Someone You Work
with Now, or He May Be Someone You Knew in the Fast. He Does Not Have to Be the
Person You Like Least Well, But Should Be the Person with Whom You Had the Most
Difficualty in Geming a Job Done.Describe This Person as He Appears to You”
6.)
Skor
yang diperoleh menggambarkan jarak psikologis yang dirasakan oleh pemimpin
antara dia densiri dengan “rekan kerja yang paling tidak disenangi dalam
suasana yang menyenangkan. Dikatakan bahwa pemimpin dengan skor LPC yang tinggi
ini berorientasi ke hubungan (relationship oriented), suatu konsep yang
mempunyai persamaan dengan konsep Penenggangan (Consideration). Sebaliknya skor
LPC yang rendah menunjukkan derajat kesiapan pemimpin untuk menolak mereka
dengan mana ia tidak dapat bekerja sama. Pemimpin demikian lebih berorientasi
ke terlaksananya tugas (task oriented), yang mirip pengertiannya degan
Memprakarsi Struktur (Initiating Structure).
7.)
Situasi
yang mengungtungkan (situational favorableness), yaitu sejauh mana pemimpin
dapat mengendalikan dan mempengaruhi situasi tertentu, ditentukan oleh tiga
variable situasi, yaitu:
8.)
Hubungan
pemimpin-anggota (leader-member relations): hubungan pribadi pemimpin dengna
anggota kelompoknya. Variable ini ditaksir melalui jawaban pemimpin terhadap 10
sampai 20 skala semantic differential yang digunakan untuk menilai konsep
dibatasi oleh sepasang kata sifat yang bipolar, dan suasana kelompok diharkat
(rated) sesuai dengan dimana tempatnya pada garis bersinambung..
9.)
Struktur
tugas (task structure). Derajat struktur dari tugas yang diberikan kepada
kelompok untuk dikerjakan. Cirri ini ditaksir melalui empat skala pengharkatan
yang dikembangkan oleh Shaw, yaitu tentang Gool Clariry, Gool-path
multiplicity, decision Verifibility dan Decesion specificity (Fiedler &
Chemers, 1974).
10.)
Kekuasaan
kedudukan (position power). Kekuasaan dan kewenangan yang terkait dalam
kedudukannya. Besar kecilnya variable ini diukir dengan suatu checklist, yang
disusun oleh Hunt, yang terdiri dari 18 butir pertanyaan, yang dijawab oleh
seorang penimbang (judge) yang terdiri (independent) dengan jawaban “ya” atau
“tidak”. Misalnya: (a) Can the supervisor recommend subordinate rewards and
punishments to his boss? (b) Can the supervisor punish or reward subordinates
on his own? (c) etc. (Fiedler & Chemers, 1974).
11.)
Berdasarkan
ketiga variable ini Fiedler menyusun delapan macam situasi kelompok yang
berbeda derajat keuntungan bagi pemimpin. Situasi dengan derajat keuntungan
yang tinggi misalnya adalah situasi dimana hubungan pemimpin anggota baik, struktur
tugas tinggi, dan kekuasaan kedudukan besar. Situasi yang paling tidak
mengutungkan ialah situasi dimana hubungan pemimpin-anggota tidak baik,
struktur tugas rendah dan kekuasaan kedudukan sedikit.
E.) Path
goal theory
Menurut teori
path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan
yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa
mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat
bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2)
menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam
kinerja efektif (Robins, 2002). Untuk pengujian pernyataan ini, Robert House
mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader,
supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader.
Berlawanan dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi
bahwa pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa
pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang
bergantung pada situasi (Robins, 2002).
Model
kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam
berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh
motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan
pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada
bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan
pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model path-goal
menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan
tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat
mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan
antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal
attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat
adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil
yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa
pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara
untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi.
Secara mendasar,
model ini menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan untuk
mempengaruhi persepsi bawahan tentang pekerjaan dan tujuan pribadi mereka dan
juga menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin untuk
memotivasi dan memberikan kepuasan kepada bawahannya. Model path-goal
menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
Fungsi Pertama;
adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu
bawahannya dalam memahami bagaimana cara
kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
Fungsi Kedua;
adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan
dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
DAFTAR PUSTAKA
Fiedler, F. E. and Chemers, M. M. (1974) Leadership
and Effective Management, Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
http://teorimempengaruhiperilaku.blogspot.com/2009/11/leadership.html
